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  3. 2007/10/11 국민은행, 스톡옵션제 폐지 검토 (4)
  4. 2007/08/09 삼성맨은 영원한 삼성맨일까?? (15)
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Managing Reorganization

2009/11/02 00:19
Posted by 박군 Posted in " 경영관련/인사 "

출처 : http://www.hrworld.com/features/managing-reorganization-032508/


Managing Reorganization

By David Hakala on March 25, 2008

Almost every company goes through a reorganization of some kind during its life span. Changing markets, pressure from competitors and new product lines can make change necessary if the business is to survive. Often, HR professionals have to ensure that everyone comes through the transition successfully.

Reorganizations may be forced by a variety of events, including:

  • Mergers, acquisitions or joint ventures
  • Breakups, spinoffs or divestitures
  • Downsizing and layoffs
  • Expansion into new locations, markets, technologies or product lines
  • Leadership changes

Any of these shifts can cause confusion, disruption and anxiety among employees. As with any change, the best way to manage the situation is to anticipate employee reactions.

How  Employees May React

At some point during a reorganization, employees will probably feel uncertain about their position and what will happen in the future. Others, though, might embrace change and view it as a liberating opportunity.

The important thing to realize is that employees will have many different reactions to reorganization. This understanding will help you manage poor attitudes and customize communications to match each employee's response.

Preparing for Reorganization

First, determine what needs to change in your business. Identify the problem that requires reorganization. Find methods for collecting input from staff, including verbal and written surveys, problem-solving teams, and review committees.

Next, identify a new structure that will support your changed goals. This might include distribution of job responsibilities throughout the organization, necessary vertical- and horizontal-authority relationships, a new communication and decision-making process, and new internal department policies.

Then develop a reorganization proposal. Such a proposal will have to cover several areas of concern. A time frame and a clear description of the reasons for reorganizing are necessary. Include before-and-after organization charts. Write job descriptions for the new positions. List the names of employees who will be affected by changed or eliminated jobs, relocation, new reporting lines, or reduction in work hours. Review the affirmative-action impact of the proposed changes. Make clear the order of potential layoffs based on seniority or other criteria. Determine what notices must be given to unions.

Lastly, develop a communication plan. The plan should identify groups that will need different messages and information. It should also set dates for meetings with management, as well as schedule informational meetings with staff. Individual meetings with employees particularly affected by the reorganization should also be included. The plan should additionally determine the skills needed for each new position and compare them to the skills currently in place. With that information, you can determine your training needs.

Communicating During Reorganization

Your company will benefit from announcing the reorganization well ahead of its actual implementation. This gives employees time to overcome their initial anxiety, and it gives managers an opportunity to involve them in the planning process.

Employees will have questions like, “Who will report to whom?” and “Will compensation change?” Any change that affects people’s jobs and pay will cause great apprehension, at least in the beginning. Keep compensation plans simple, since employees tend to mistrust complexity.

You also have to sell the reorganization to workers. Explain what role they will play in the changed company. Show them how the old methods compare to the new, so they can understand how both they and the company will benefit. Walk them through the new workflow so they can see how it will make their lives easier and deliver more value to customers. Explain what is required for the reorganization to happen.

The communication should be two-way, not just top-down. Set up feedback mechanisms so that you can monitor how employees are reacting to the change, and become aware of any rumors before they get out of control. Brown-bag lunch meetings are good venues for employees to ask questions and and express concerns. Regular meetings with first-line supervisors can also help you keep your finger on the pulse of the work force.

If the reorganization involves layoffs, you will face two distinctly different sets of emotions. The laid-off employees will go through denial, anger, grief and finally acceptance. The “survivors” may experience guilt, anxiety and insecurity. Be prepared to address both groups with appropriate messages.

Also consider providing ways for people to let go of the old business. One company actually held a funeral for its old organization, at which veteran employees eulogized past times and the president handed out mementos such as framed pictures and stock certificates. This gave people an opportunity to mourn the passing of the old company and move on.

Managing a reorganization is a matter of preparation and planning. Communication during a reorganization should begin early and be tailored to the needs of specific groups and individuals.

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<‘선택 2007’ 국가 과제와 차기대통령 리더십>李 단호·신중, 昌규범 중시, 鄭 정확·매너

2007/11/28 14:57
Posted by 박군 Posted in " 경영관련/인사 "

<‘선택 2007’ 국가 과제와 차기대통령 리더십>李 단호·신중, 昌규범 중시, 鄭 정확·매너


연세대 국가관리연구원(원장 이영선 연세대 경제학과 교수)과 문화일보가 공동으로 기획한 ‘국가과제와 대통령 리더십’시리즈 세번째 ‘대통령의 퍼스낼리티와 리더십 유형’편은 한국의 5년을 담당할 차기대통령 후보자들의 성격과 리더십의 상관관계를 다뤘다. 각 후보의 경력과 성격, 리더십 스타일은 바로 미래 그 사람의 생각과 행동을 예측할 수 있는 최소한의 기준이 되기 때문이다. 황상민 연세대 교수 연구팀이 각 후보진영에 대한 설문조사를 통해 각후보들의 외형적으로 드러난 성격과 보여주고 싶어하는 성격, 그리고 내면에 숨겨진 성격의 차이와 그 영향을 분석했다.

[대표집필=황상민 연세대 심리학과 교수]

대선 후보들은 자신이 어떤 사람인지를 유권자들에게 열심히 알리려고 한다. 반면 유권자들은 그 후보들의 진실된 모습, 아니 성격이 어떤지를 궁금해한다. 후보들이 보여주고 싶은 모습과 실제 성격이나 행동 간에 차이에 대한 의구심 때문이다. 어느 후보가 국가 위기 상황에서 더 잘 어려움을 극복할 성격인지, 어떤 모습의 리더십을 보일지에 대한 유권자들의 판단 근거가 여기서 형성된다.

우리는 누구라도 대통령이 되면 학습을 통해 새롭게 뭔가를 배우거나 변화하게 될 것이라고 기대한다. 노무현 대통령도 학습속도가 빨라서 경험이 다양하지 않더라도 많은 것을 배워 대통령 역할을 잘 할 것이라고 밝힌 바 있다. 하지만 인간의 경우 살아온 경력이나 성격이 현재, 혹은 미래에 행동을 예측하게 하는 가장 분명한 기준이 된다. 새로운 지식이나 정보를 습득해도 어떤 분야에 대한 이해도를 높일 수는 있지만, 그 사람의 성격이나 행동을 바꾸기는 힘들다.

대통령이 되려는 후보들이 과거에 어떻게 행동해왔으며, 또 현재 그의 성격이 어떤지를 치밀하게 알아야 할 필요가 여기에 있다.

이명박 - 완벽주의 성향 리더

이명박 한나라당 후보는 ‘자기보고’만 분석해 보면 ‘분명한 결과를 지향하고 강력한 추진력과 강한 카리스마를 보이는 성격’을 가진 인물을 연상하게 했다. 반면 ‘심리검사’에서 나타난 성격은 ‘아주 치밀하며 정확하게 일하면서, 사실에 기초하여 다양한 자료를 분석하려는 특성이 높은 신중하고 치밀한 사람’이었다.

이 후보는 ‘자기보고’에서 “모든 일에 최선을 다한다. 늘 새로운 도전정신을 가지고 일을 추진한다. 안주하지 않고 변화를 주도하고자 한다”고 썼다. 이런 성격의 사람은 일이나 생활에서 주도적이다. 저돌적이며 때로는 ‘독불장군’처럼 비칠 수 있는 행동이 나오기도 한다. 하지만 심리검사에서 드러난 이명박 후보의 성격은 다소 차이가 있었다. 이 후보가 보여주고 싶은 모습은 신중할 뿐 아니라, 일이나 상황에 대해 철저하게 분석하는 스타일이다. 정확하고 올바르게 일을 처리하려는 성향이 높다. 조직에서 유능하고 이상적인 간부 사원의 모습이다. 치밀하고 정확하게, 또 차분하게 일을 처리한다. 신중하고 분석성향이 강하기 때문에 무엇을 할 때 계산이 많다. 보통 안정적인 관료조직에서 높은 성과를 낸다. 이런 성격은 분명한 목표나 과제가 있을 때에는 쉽게 어려움을 극복한다. 다만 혼란스러운 상황이나 복잡한 과제를 처리할 때에는 상반된 성향이 나타날 수 있다. 결단력을 기대되는 순간에 때론 너무 신중함에 치우칠 수 있는 유형인 것이다.

이 후보의 ‘자기보고’와 ‘심리검사’ 결과를 종합하면, 자신이 보여주는 행동과 보여주고 싶은 모습 사이의 간극이 실제 리더십을 특성화하는 중요한 요인이 되고 있는 것으로 보인다. 대중적으로 보여진 이 후보의 삶은 49%의 낮은 승률 속에서도 자신이 의도한 결과를 만드는 것이었다. ‘이명박 성공신화’가 그렇게 만들어졌다. 하지만 ‘심리검사’에서의 이 후보는 80%의 높은 승률에서도 고민하고 주저하는 모습이다. 치밀하고 분석적이며 신중한 성격의 사람은 어떤 시대를 살았든, 비즈니스를 하든, 공무원 생활을 하든, 자신의 삶을 강박적일 정도로 관리한다. 외적으로 보이는 강한 추진력과 함께 완벽주의 성향을 보이는 것이다.

심리검사에서 나타난 이 후보의 모습은 현재 자신이 보여주고 싶은 이미지일 수 있다. 도전적이며 강력한 추진력은 이미 지니고 있으니, 이제 필요한 것이 치밀하고 신중한 성격의 인물이라고 스스로를 단련시키고 있는 것은 아닐까. 이 후보의 성격은 삶의 최우선 ‘가치’로 ‘긍정적 태도’, ‘배려’, ‘진실성’, ‘창의’, ‘감사’를 골랐다. 다른 후보들과 차별되는 이 후보 만의 가치는 ‘진실성’, ‘창의’, ‘감사’였다. 다른 사람과 구분되는 개인의 가치는 그 사람을 다른 사람과 구분할 수 있는 삶의 방향이자 그 사람의 삶을 평가하는 기준이 된다.

이회창 - 엘리트 선비형 리더

이회창 무소속 후보는 ‘자기보고’와 ‘심리검사’ 결과가 비교적 일치했다. 최우선 가치로 선택한 항목도 크게 벗어나지 않았다. 이 후보가 ‘자기보고’에서 언급한 분명한 특성은 바로 ‘원칙을 지키는 강직함’이었다. 이와 함께 “따뜻한 마음이 스며있어, 강할 때는 강하고, 부드러울 때는 따뜻함이 스며있다”는 응답도 있었다. 이런 표현은 현재 “따뜻함과 부드러운 이미지를 만들어야 한다”는 당신의 강한 욕구를 반영한 것일 수 있다. ‘심리검사’에서 나타난 이회창 후보의 성격은 다음과 같았다. ‘이 사람은 비교적 높은 수준의 주도성과 공격성을 보인다. 이와 동시에 일을 정확하고 치밀하게 수행하며 분석적인 성향이 높다. 하지만 타인과 쉽게 동화되거나 어울릴 수 있는 친화적인 성향은 상대적으로 낮다. 사람을 좋아하고 편하게 대하며 유머러스한 모습을 찾기란 쉽지 않다.’

이 후보의 성격은 자신이 선택한 최우선 가치들로 인해 생활 속에서 어떻게 구체적으로 드러날지 잘 보여주었다. 그는 중요한 가치들로 ‘정의’, ‘정직’, ‘장유(長幼)’, ‘신념’, ‘인권(인간존엄성에 기초한 배려)’을 선택했다. 이후보가 다른 후보와 차별되는 가치들은 바로 장유와 인권이었다. 사대부 엘리트 선비의 가치와 유사한 유교적 질서에 기초한 인간됨과 사회적 규범을 가장 중시하는 삶의 족적을 보여준다. 전형적인 엘리트 법조인으로 살아 온 모습이 바로 성격이 된 것이다. 이번에 무소속으로 출마하면서 과거와는 달라진 선거 유세 방식도 이 후보의 성격을 그대로 드러낸다. 점퍼 차림으로 ‘서민형 리더’를 강조하려는 변신은 이 후보가 스스로 성찰한 성격의 또 다른 모습일 수 있다. 자신의 고유한 성격 문제 때문에 과거에 실패했다면, 이번에는 각고의 노력으로 성격과 이미지에 변화를 줌으로써 성공할 수 있을 것으로 판단한 듯하다. 단점을 보완하면 뜻하는 것을 이룰 수 있다는 신념, 그게 엘리트 선비가 보이는 삶의 모습이다.

정동영-자기확신 강한 리더

정동영 대통합민주신당 후보는 ‘자기보고’에서 자신의 성격을 이렇게 표현했다. “남의 말을 귀담아 들으면서, 대단히 노력하는 사람이다. 소탈하고 성실하며 가족에게 자상하다. 위기국면에서 더 적극적이고 집중력이 강하다. 책임을 회피하지 않는다.” 정 후보의 경우에도 다른 후보들처럼 ‘심리검사’에선 다소 차이가 있었다. ‘심리검사’에서 확인된 정 후보의 성격은 다음과 같았다. ‘정확하고 바르게 일하는 것을 추구한다. 다른 사람을 매너 있게 대하면서 또 자신도 공격 당하는 것을 원치 않는다. 사실을 정확하게 인식하고 논리적으로 생각하는 능력을 높이 평가한다. 또 가능한한 사실에 기초한 논리적인 주장을 하려고 한다. 많은 정보를 수집하고 분석하는 것으로 문제를 해결할 수 있다고 믿는 성향이 높다. 하지만 자기가 왜 그 정보를 수집, 분석하는지, 또 무엇을 위해 어디로 나아가야 하는 지를 다른 사람과 공유하거나 공감시키는 데 어려움을 가진다.’

정 후보는 자신에 대한 믿음이 강한 만큼 언제나 자신감 있는 모습을 보인다. 다만 ‘자신이 보는 모습’과 ‘타인이 지각하는 자기모습’ 이 일치할 때까지 상당한 시간과 노력이 필요한 성향이다. 자신은 스스로의 능력과 명석함에 대한 믿음이 크지만, 이를 주위의 사람들은 즉각 알아차리지 못하는 경우가 종종 있다는 얘기다. 그런 격차가 해소될 때까지 정 후보는 끊임없이 자신이 지향하는 가치가 무엇인지, 어떤 콘텐츠를 가지고 있는지 보여주고 설득해야 한다. 그런 과정을 통해 후보 자신의 믿음과 주변이 동조화가 이뤄졌을 경우 가장 강력한 리더십을 발휘할 수 있다.

정 후보는 삶의 최우선 가치로 ‘리더십’, ‘배려’, ‘신념’, ‘겸손’, ‘열정’을 선택했다. 다른 후보와 차별되는 가치는 ‘리더십’이다. 이는 자신의 믿음만큼 성과가 나타나지 않는 데 대한 단점 극복의 과제로 설정한 것일 수 있다. 좋은 태도와 성격을 가졌음에도 불구하고, 정작 그를 지켜보는 관객이 그가 ‘무엇을 위해’ ‘어떤 방향으로 움직이는지’를 잘 모르는 상황이 발생했을 때 자기주도적으로 헤쳐나가기 위한 방책을 끊임없이 궁리하는 성격이다.

문국현-과제지향적 리더

문국현 창조한국당 후보의 경우 자기보고에서 두드러진 성격 특성을 다음과 같이 묘사했다. ‘문제가 생기면 현안의 원인부터 파악하며 혁신하려는 행동을 지속적으로 수행한다. 혁신의 과정에서 인간을 중심에 두면서, 학습 및 토론을 통한 공감대 형성을 중요시한다.’ 이성적이며 과제지향적인 인간의 모습이다. 그런데, 이런 성격은 심리검사에서도 그대로 확인되었다.

‘자기 표현을 억제하지만 독자적인 실적을 만들어내는 성향이다. 새로운 아이디어로 변화와 과제를 계획, 주도한다. 업무나 과제를 수행하는 방식이 진취적이며, 이성적인 따뜻함을 사람들에게 보여준다. 경우에 따라 자신의 능력이 제대로 발휘되지 못하거나 제한받는 것을 힘들어 한다. 때로는 지나치게 자기 주장만을 하는 것으로 보여질 수 있다. 그렇기에, 독자적인 행동을 고집스럽게 한다는 비평을 받기도 한다.’

문 후보가 다른 후보들에 비해 차별되는 가치는 ‘교육’과 ‘공헌’이었다. 이것들은 모두 인간의 변화에 대한 과도한 믿음을 보여주는 가치이다. ‘왜 이 사람이 성공적인 기업인에서 갑자기 정치인으로 변모하려고 하는가’라는 의구심에 대한 답을 줄 것 같기도 하다.

정치란 사회변화이며, 또 문 후보에겐 수행하고 해결해야 할 과업인 것 같다. 정치판에서 학습활동이 어떻게 일어나며, 또 이것이 얼마나 국민들과 공유될지 지켜볼 일이다.

권영길-원칙·자제력 강한 리더

권영길 민주노동당 후보의 경우, 자기보고에서 나타난 성격은 다음과 같았다. ‘자신을 내세우기보다는 더디 가도 함께 가는 것을 선호한다. 귀는 있되 입은 없고, 침묵으로 발언하고 의지로 실천한다.’ 이렇게 자신을 표현하는 유형은 요령이 없는 갑갑한 사람이다. 이런 특성은 심리검사에서도 그대로 드러났다. ‘신중하고 자제력이 있으며, 안정되고 예측 가능한 결과를 성취하려고 한다. 나름의 엄격한 기준으로 상대방을 판단하지만 겉으로 드러내지 않는다. 표현은 하지 않아도 당신의 호불호는 분명하다. 실패를 피하기 위해 규정된 절차를 지나치게 고수하는 경향이 있다. 과거에 알았던 사람과의 관계에만 몰두하는 편이다.’ 권 후보가 다른 후보와 구분되는 삶의 가치는 공동체에 대한 ‘책임’과 ‘헌신’이었다. 한국의 진보정치에 대한 책임, 민주노동당에 대해 헌신해야 한다는 그의 삶의 이력이 이들 가치 속에 그대로 드러나 있다.

이인제-개방적 풍운아형 리더

이인제 민주당 후보의 성격에 대한 자기 보고는 다음과 같았다. ‘부지런하고 집중력이 대단하다.’ ‘자유주의적이고 개방적이나 원칙에 대해 확고하다.’ ‘낭만적인 문학 소년의 기질을 가졌다.’ 그런데, 이런 성격 묘사는 일반적인 정치인보다 풍운아를 연상하게 했다. 다 좋은 성격 묘사이지만, 안타깝게도 이런 성격들은 하나의 뚜렷한 이미지를 형성하지 못한다. 따라서 이런 성격의 사람은 분명 훌륭하고 좋은 사람이겠지만 무엇을 하려는지는 분명하지 않다. 이런 성격은 심리검사에서도 그대로 나타났다. “이 사람은 자신감을 강하게 표현하면서 개인주의적인 성향을 솔직하게 드러내는 스타일이다. 간섭받지 않고 독자적으로 일하는 것을 추구한다. 하지만 승부를 향한 경쟁심이나 지나친 성급함이 자주 보일 수 있다. 어려운 상황에서는 자신의 판단을 타인의 권한이나 공동의 약속보다 우선하는 경향이 있다.”

이인제 후보가 선택한 자신의 가치는 흥미롭게도 다른 다섯 명의 후보와 전혀 차별되지 않았다. ‘결단’, ‘긍정적 태도’, 의지’, ‘정의’, ‘열정’의 가치를 언급했지만, 모두 다른 후보들이 선택한 내용과 겹쳤다.

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국민은행, 스톡옵션제 폐지 검토

2007/10/11 02:15
Posted by 박군 Posted in " 경영관련/인사 "
국민은행, 스톡옵션제 폐지 검토
국민은행이 논란이 끊이지 않았던 스톡옵션제를 아예 폐지하는 방안을 검토하기로 했다. 국민은행이 스톡옵션제를 폐지하면 다른 은행에도 작지 않은 영향을 미칠 것으로 보인다.

국민은행은 10일 오는 31일 열릴 임시 주주총회 안건에 정관에 규정된 ‘스톡옵션 부여’ 규정을 삭제하는 안이 포함된다고 밝혔다.

국민은행 관계자는 “스톡옵션 제도의 구조가 복잡하고 논란의 여지가 많다”며 “스톡옵션 대신 스톡그랜트(stock grant) 제도 도입 등 임원평가 보상체계를 보완하는 방안을 강구중”이라고 말했다. 스톡그랜트란 일정 기간이 지난 뒤 자사 주식을 마음대로 팔 수 있는 권리를 주는 스톡옵션과 달리 현 시점에서 자사주를 나눠 주는 제도다.

국민은행이 스톡옵션제 폐지를 검토하게 된 것은 금융회사 임원의 스톡옵션이 업무 성과와 상관없이 주가 상승에 편승해 너무 많이 지급되고 있다는 사회적 논란 때문이다. 최근에는 강정원 국민은행장이 스톡옵션으로 70만주를 보유해 100억원대의 평가차익을 거둘 것으로 예상된다는 사실이 공개돼 논란을 일으켰다.

금융권에서는 하나금융지주의 김승유 회장, 신한금융지주의 라응찬 회장 등도 수십만주의 스톡옵션을 보유하고 있어 수백억원대의 평가차익이 예상된다.

박성준 기자


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삼성맨은 영원한 삼성맨일까??

2007/08/09 00:30
Posted by 박군 Posted in " 경영관련/인사 "
삼성맨은 영원한 삼성맨일까?
헤럴드 생생뉴스 | 기사입력 2007-08-08 09:17 | 최종수정 2007-08-08 14:41 기사원문보기

‘삼성맨은 영원한 삼성맨일까?’ 국내 최고 기업 삼성의 임원들은 최고 엘리트라는 평가를 받고 있다. 하지만 최근 일부 삼성 계열사의 구조조정이 가시화되면서 이들의 엉덩이가 들썩이고 있다. 기업들은 ‘관리의 삼성’에서 훈련이 잘된 데다 삼성의 시스템을 배우자는 차원에서 ‘삼성맨 모시기’에 적극 나서고 있다.

일부에서는 구조조정으로 밀려나는 삼성맨 잡기에 업체들이 나서고 있다는 분석이 있다. 그러나 실제로 헤드헌팅시장에서 삼성맨들의 인기는 예전만 못하다. 이미 많은 기업이 적잖은 삼성맨을 수혈받은 데다 구조조정 대상이 아닌 현직 삼성 임원을 선호하고 있기 때문이다. 일부에선 삼성맨의 적응력에 문제가 있다는 점도 지적하고 있다.

▶삼성맨 인기 예전 같지 않다=삼성 일부 계열사의 구조조정이 진행 중이지만 헤드헌터들은 구조조정 움직임이 길게는 작년 여름부터 시작됐다고 밝혔다. 국내 거대 헤드헌팅사의 대표는 “구조조정을 발표하고 가시화한 것은 지금이지만 사실 인력시장에서 움직임이 먼저 일었다. 헤드헌팅시장이 경기를 보여주는 바로미터인데, 작년 하반기부터 인력시장에 인재가 쏟아져 나오기 시작했다”고 밝혔다. 그는 일부 삼성 계열사 임원은 ‘살 길을 찾기 위해’ 지난해 여름부터 문의가 있었다고 덧붙였다.

또 다른 헤드헌터는 “한 달 전부터 이런 사실을 묻는 사람들이 많아졌다”며 “지금의 삼성 임원은 하청업체, 1차 벤더, 2차 벤더와의 관계로 인해 인기가 있을 수는 있지만 한시적이며 5년 전에 비해서는 많이 줄었다”고 밝혔다.

신현만 커리어케어 대표는 대규모 구조조정으로 양적으로는 헤드헌팅시장에 나오는 삼성맨이 늘었지만 예전에 비해 인기도나 그 비중은 줄고 있다고 지적했다. 신 대표는 “10년 전부터 삼성 출신들이 하나둘씩 타기업에 자리를 잡으면서 자리들이 이미 채워진 곳이 많다”며 “삼성에서 300명이 나온다 하니 중국 인도 등의 꽤 큰 기업에서 문의가 있기는 하지만 예전보다 많지 않고 삼성이라고 혹하지 않는다”고 분위기를 전했다.


▶필요한 것은 삼성맨이 아닌 삼성 시스템=타기업으로 옮긴 삼성맨들이 왕왕 듣는 말이 있다. 바로 “삼성 출신이면 한 바퀴 돌고 오라”다. 삼성의 전직 직원을 영입한 기업의 관계자들은 삼성맨들에 대해 ▷생각만큼 성과가 나오지 않는다 ▷전체적 시스템에 대한 이해도가 떨어진다 ▷조직 적응도가 떨어진다고 지적한다. 커리어케어가 지난해 조사한 ‘삼성 그룹 출신자 스카우트 관련 동향조사 보고서’에서도 ‘삼성 출신의 업무 성과가 기대에 미치지 못한다’는 응답이 전체 응답자의 53%나 됐다. 보고서에서는 “삼성과 다른 기업환경으로 인해 자신이 적응하지 못하는 경우가 더 많다는 의견이 지배적이다. 이는 삼성이라는 견고한 체계 속에서 일어나는 갈등 혹은 경쟁에는 익숙했으나 틀 자체가 없는 상태, 즉 보호막이 없는 기업에서 일어나는 갈등이나 경쟁에는 취약한 것이 아닌가 하는 의문을 갖게 한다”고 설명했다.

신현만 대표는 “삼성에서 중견 기업으로 주로 옮기는데 회사가 확 바뀌다 보니 삼성 출신들의 적응도가 떨어진다. 중견, 중소기업의 인적ㆍ물적 인프라가 잘 되어 있지 않다. 시스템 자체를 옮겨 온 것이 아니기 때문에 당장 성과를 내기 어렵다. 특히 삼성 출신이 와서 한 번에 조직을 바꿔주기 바랐던 기업들로서는 조급증에 금방 싫증을 내게 된다”고 지적했다.

이런 과정에서 삼성 출신에 대한 환상이 깨어지게 마련이고, 삼성 출신 스카우트 사례를 보고 스카우트 안 하겠다고 결심한 경우는 무려 94%나 됐다.

▶구조조정 대상자는 사양=“대기업에서는 떨어져나가는 사람은 안 쓴다. LG에서 삼성 사람 데려다 쓰겠는가? 삼성에서 현대 사람 데려다 쓰겠는가? 오히려 현직에서 잘나가는 사람들을 스카우트하려고 한다. 하지만 또 현직에서 삼성에 있을 때는 안 나가려고 한다. 그러다 보니까 줄다리기를 한다. 자기가 구조조정 대상인지 여부를 파악하고, 당하기 전에 스카우트돼 나갈 것인가를 고민하다가도, 혹시라도 구조조정되지 않을 수 있다는 생각에 계속 줄타기를 한다”고 A사의 헤드헌터는 설명했다.

국내 최고 기업인 삼성의 임원이라도 구조조정으로 인한 퇴직은 몸값을 떨어뜨리게 마련이다. 외부에서도 나오는 사람들이라고 하면 자기 역할을 다했다는 시각이 지배적이다. “쏟아져 나오는 임원들 중에선 ‘나 정도면’이라는 생각으로 나오지만 막상 나와보면 자기 같은 임원들이 너무 많다는 사실을 깨닫게 됩니다.” 최정수 유니코서치 부사장은 “수동적인 입장에서 경력 관리를 하는 것은 본인에게 감당하기 힘들다. 나와서 1년까지는 자존심을 가지고 있을 수밖에 없는 시점”이라고 말했다.


▶삼성맨 탓만은 아니다=한 외국계 컨설팅사 대표는 삼성이나 현대 등 우리나라 대기업 임원들이 구조조정 후 갈 곳이 없다고 지적했다. 승승장구한 조직 내에서 조직이 그들에게 위기관리 능력을 키워주지 않았기 때문. 절대 성공한 사람만으로 뽑지 않는 최근 헤드헌팅시장의 분위기 속에 삼성처럼 실적 따라 바로바로 경질해서는 인재 스스로 위기관리 능력을 키우기 힘들다고 덧붙였다.

최정수 부사장은 “삼성은 노조가 없는 특수한 상황에서 성우회를 만들어서 퇴출을 지원했다. 1년 퇴직 급여 보장이라는 조건을 내세우면서 일시적으로 마찰, 불협화음을 줄였다. 하지만 구조조정은 일상적으로 일어나야 하는 일이다. 금전적인 보상이 아닌 평생을 준비하는 능력을 조직이 키워줘야 한다”고 말했다.

또 그는 “지금 나오는 사람들은 사실 너무 불쌍할 정도다. 새벽 6시에 공장에 나가고 주말도 없었다. 성과가 신통치 않거나 정치적인 사유로 인해 나오게 됐지만 실제로는 그 조직에 뼈를 묻으려 했던 사람들이다. 한 개인에게만 구조조정 이후의 책임을 모두 전가하는 것은 불합리하다”며 “‘평생 직장은 없다. 평생 고용 가능성만 있다’는 잭 웰치 전 GE 회장의 말처럼 직원들도 개발시기의 조직 충성도 중심의 마인드에서 변화해야 하며, 평생 자기계발을 한시해서는 안 된다. 또 조직 역시 조직원을 관리해 주는 게 사회적 책임”이라고 덧붙였다.

김선희 기자(sunny@heraldm.com)

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朴-李 인사스타일 비교-1,2

2007/04/29 13:01
Posted by 박군 Posted in " 경영관련/인사 "
朴-李 인사스타일 비교-1,2
[연합뉴스 2007-04-29 08:15]
 
朴 `의리형' 李 '실사구시형'



(서울=연합뉴스) 이승관 김경희 기자 = 한나라당 양대 대선주자인 박근혜(朴槿惠) 전 대표와 이명박(李明博) 전 서울시장의 인사스타일은 어떻게 다를까.

각종 여론조사에서 여론지지율 1, 2위를 달리며 유력한 차기 대통령 후보로 거론되는 두 사람은 '대통령의 딸'과 '대기업 CEO(최고경영자)'라는 서로 다른 인생역정을 반영하듯 인사 철학에서도 적지않은 차이를 보인다.

퍼스트 레이디, 당 대표 등을 거치면서 질곡의 정치행보를 걸어온 박 전 대표는 '의리형', 노점상에서 시작해 대기업과 공직의 수장으로서 수많은 부하를 호령했던 이 전 시장은 '실리형' 인사스타일을 보인다는 것이 대체적인 평가다.

◇朴 = "한 번 내 사람은 영원한 내 사람"이라는 한마디로 대변된다. 곁에서 그를 오래 지켜본 사람일수록 입을 모아 "박 전 대표는 사람을 함부로 신뢰하는 스타일은 아니지만 한번 호불호가 정해지면 잘 변하지 않는다"고 말한다.

본인이 믿을 수 있는 한정된 인재풀에서 사람을 골라쓰고, 자리를 맡기면 웬만한 구설에 오르더라도 본인 손에 '피'를 묻히지 않아 때론 친소관계에 이끌려 균형감각을 상실하는 것 아니냐는 오해를 사기도 한다.

최근 이 전 시장의 해외출장에 수행한 기자에 대해 "박 전 대표와의 만찬에서 `도를 지나치는 추임새'를 보였다가 두바이 천지개벽과 인도 IT 산업 시찰 출장을 다녀왔다"며 마치 이중적 태도를 보인 것처럼 비난하고, 박 전 대표에게 '불리한' 기사를 쓰고 자신과 말다툼을 했던 한 기자를 우연히 엘리베이터 안에서 만나 목을 조르려 했다는 내용의 글을 써서 물의를 빚은 캠프 대변인 한선교 의원에 대한 박 전 대표의 대처가 이러한 스타일을 그대로 보여준다.

한 의원의 이 글에 대해 `기자 편가르기'의 전형적 사례라며 출입 기자들이 항의하고 해당기자는 물론, 캠프 내부에서도 강력하게 한 대변인의 경질을 요구했지만 박 전 대표는 미동도 하지 않았다. "이 문제는 나에게 맡겨달라"며 해당 기자에게 직접 전화를 걸어 사과하는 것으로 문제를 덮으려 했을 뿐이다.

캠프 관계자는 "일설처럼 한 대변인이 박 전 대표 동생인 지만씨와 친하다거나 친소관계 때문에 경질하지 않은 것은 아니다"면서 "일을 하다 보면 여러 문제가 일어날 수 있고 그 때마다 인사를 할 수는 없다는 것이 박 전 대표의 입장"이라고 설명했다.

비슷한 사례는 이밖에도 많다. 지난 2월 이 전 시장과의 검증공방이 극단으로 치닫던 상황에서 정인봉 전 캠프 법률특보가 독단적으로 이 전 시장의 위증교사 문제를 폭로했을 때도 마찬가지였다.

당시 미국을 방문중이던 박 전 대표에게 캠프 안병훈 본부장을 비롯해 허태열 의원 등 측근들이 전화를 걸어 정 특보의 경질을 종용했지만 끝내 "그럴 사안이 아니다"며 단호한 태도를 보인 것으로 전해졌다. 결국 정 전 특보는 본인 스스로 사직했다.

대표재임 시절 2년 가까이 지근거리에서 보좌한 전여옥 당시 대변인이 `대졸 대통령 발언' 파문 등으로 당 안팎의 거센 비난을 받을 때마다 몇번씩 사퇴를 만류하며 지켜준 것은 유명한 일화다. 비슷한 시기에 곽성문 당시 홍보본부장이 `맥주병 투척 사건'으로 물의를 빚었을 때도 사퇴를 만류했었다.

한 측근은 "박 전 대표가 어려서부터 청와대에서 아버지인 고 박정희 대통령의 인사 방식을 배웠고 이후 뼈저린 배신의 경험을 한 것이 인사스타일에 영향을 준 것 같다"며 "신뢰할 수 있다고 판단한 사람에 대해서는 고집에 가까운 믿음을 준다"고 말했다.

물론 비판도 제기된다. 한 캠프 관계자는 "잘못이 있어도 무조건 감싸는 것으로 비칠 수 있기 때문에 뒷말이 무성할 수 밖에 없다"며 "편애로 밖에 비치지 않는 몇몇 사례는 이해하기 힘든 측면도 있다"고 꼬집었다.

◇ 李 = 철저한 '실사구시(實事求是)형'이라는 게 주위의 대체적인 평가다. 드러난 결과와 실적으로 평가하는 전형적인 기업 CEO(최고경영자)의 잣대인 셈이다.

그의 저서인 '청계천은 미래로 흐른다'에 실려있는 서울시장 취임 초기의 한 일화는 이런 그의 인사 철학을 극명하게 보여준다.

이 책에서 그는 지난 2002년 7월 2일 시장 취임식을 마친 뒤 당시 서울시의 고위 관계자로부터 선거운동 기간에 자신을 반대했던 공무원들의 명단을 적은 이른바 '살생부'를 건네 받았으나 이를 끝내 펴보지 않았다고 회고했다.

그는 그 이유에 대해 "나에게 동조하지 않았다는 이유로 그들을 내친다면 결국은 내가 손해일 것이다"면서 "내 기준은 일하는 사람"이라고 잘라말했다. '출신성분'이 어떻든 실적을 낼 만한 사람이면 누구라도 중용할 수 있다는 식이다.

이 전 시장은 그러나 핵심 측근을 선발할 때는 사람을 가리는 것으로 알려져 있다. 이춘식, 정태근 전 서울시 부시장, 정두언 의원, 박영준 전 서울시 국장, 조해진 공보특보 등 현재 자신의 캠프내에 있는 측근 대다수가 시장 재임시절 같이 일했던 사람이라는 사실이 이를 반증한다. 물론 이들은 이 전 시장의 '업무능력 테스트'를 통과한 사람들이다.

반면 최측근 이외에는 크게 신경을 쓰지 않는 편으로, 실무자들에게 '수고한다'는 격려조차 잘하지 않는 편이어서 섭섭함을 느끼기도 한다는 것이 한 캠프 관계자의 전언이다. 이는 박 전 대표 진영에 비해 캠프 인사들의 '충성도'가 떨어지는 요인으로 지적되기도 한다.

이밖에도 이 전 시장은 오랜 기업생활을 통해 갖춘 특유의 추진력과 끈기를 인사에도 발휘한다. 한번 영입을 결심하면 윗사람이든 아랫사람이든 삼고초려를 마다하지 않고 결국은 자기 사람으로 만들어야 직성이 풀린다.

경선 선거대책본부의 위원장으로 사실상 확정된 박희태 의원과 비서실장으로 일하고 있는 주호영 의원의 경우가 바로 이런 예로, 이 전 시장은 직접 이들과 수차례 만남을 가진 것은 물론 친형인 이상득 국회부의장 등을 통해서도 집요한 설득작업을 벌인 것으로 전해졌다.

이렇듯 치밀한 계산하에 인사를 하는 것처럼 보이지만 또다른 한편으론 우유부단하다는 평가도 나온다. 지난 1월 캠프 대변인에 이재오 최고위원이 천거한 이성권 의원을 사실상 내정했다가 주위에서 `너무 젊은 이 의원이 대 언론관계를 잘 할지 모르겠다'는 만류가 있자 고심만 하면서 몇개월째 미뤄두고 있는 것이 단적인 예다.

주위에서 사람을 천거하면 쉽게 거절하지 못하고, 조직원이 결정적인 실수를 해도 쉽게 내치지 못해 오히려 다른 조직원들을 불편하게 하는 경우도 종종 있다는 것. 실제로 지난해 6월말 서울시장직을 퇴임한 뒤 차린 캠프의 식구 수는 몇배나 늘어났지만 이 전 시장으로부터 해고통보를 받은 사람은 단한명도 없다.

캠프 관계자는 "측근을 많이 두지 않는다는 점도 사람보다는 일을 먼저 생각하기 때문"이라며 "그러나 나쁘게 말하면 업무에 있어서는 철두철미하지만 인사에 있어서는 과단성이 떨어진다는 느낌을 받는다"고 말했다.

humane@yna.co.kr

kyunghee@yna.co.kr

(끝)

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