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Managing Reorganization

(박군) — Mon, 02 Nov 2009 00:19:15 +0900

출처 : http://www.hrworld.com/features/managin ··· 32508%2F

Managing Reorganization

By David Hakala on March 25, 2008

Almost every company goes through a reorganization of some kind during its life span. Changing markets, pressure from competitors and new product lines can make change necessary if the business is to survive. Often, HR professionals have to ensure that everyone comes through the transition successfully.

Reorganizations may be forced by a variety of events, including:

Mergers, acquisitions or joint ventures
Breakups, spinoffs or divestitures
Downsizing and layoffs
Expansion into new locations, markets, technologies or product lines
Leadership changes

Any of these shifts can cause confusion, disruption and anxiety among employees. As with any change, the best way to manage the situation is to anticipate employee reactions.

How Employees May React

At some point during a reorganization, employees will probably feel uncertain about their position and what will happen in the future. Others, though, might embrace change and view it as a liberating opportunity.

The important thing to realize is that employees will have many different reactions to reorganization. This understanding will help you manage poor attitudes and customize communications to match each employee's response.

Preparing for Reorganization

First, determine what needs to change in your business. Identify the problem that requires reorganization. Find methods for collecting input from staff, including verbal and written surveys, problem-solving teams, and review committees.

Next, identify a new structure that will support your changed goals. This might include distribution of job responsibilities throughout the organization, necessary vertical- and horizontal-authority relationships, a new communication and decision-making process, and new internal department policies.

Then develop a reorganization proposal. Such a proposal will have to cover several areas of concern. A time frame and a clear description of the reasons for reorganizing are necessary. Include before-and-after organization charts. Write job descriptions for the new positions. List the names of employees who will be affected by changed or eliminated jobs, relocation, new reporting lines, or reduction in work hours. Review the affirmative-action impact of the proposed changes. Make clear the order of potential layoffs based on seniority or other criteria. Determine what notices must be given to unions.

Lastly, develop a communication plan. The plan should identify groups that will need different messages and information. It should also set dates for meetings with management, as well as schedule informational meetings with staff. Individual meetings with employees particularly affected by the reorganization should also be included. The plan should additionally determine the skills needed for each new position and compare them to the skills currently in place. With that information, you can determine your training needs.

Communicating During Reorganization

Your company will benefit from announcing the reorganization well ahead of its actual implementation. This gives employees time to overcome their initial anxiety, and it gives managers an opportunity to involve them in the planning process.

Employees will have questions like, “Who will report to whom?” and “Will compensation change?” Any change that affects people’s jobs and pay will cause great apprehension, at least in the beginning. Keep compensation plans simple, since employees tend to mistrust complexity.

You also have to sell the reorganization to workers. Explain what role they will play in the changed company. Show them how the old methods compare to the new, so they can understand how both they and the company will benefit. Walk them through the new workflow so they can see how it will make their lives easier and deliver more value to customers. Explain what is required for the reorganization to happen.

The communication should be two-way, not just top-down. Set up feedback mechanisms so that you can monitor how employees are reacting to the change, and become aware of any rumors before they get out of control. Brown-bag lunch meetings are good venues for employees to ask questions and and express concerns. Regular meetings with first-line supervisors can also help you keep your finger on the pulse of the work force.

If the reorganization involves layoffs, you will face two distinctly different sets of emotions. The laid-off employees will go through denial, anger, grief and finally acceptance. The “survivors” may experience guilt, anxiety and insecurity. Be prepared to address both groups with appropriate messages.

Also consider providing ways for people to let go of the old business. One company actually held a funeral for its old organization, at which veteran employees eulogized past times and the president handed out mementos such as framed pictures and stock certificates. This gave people an opportunity to mourn the passing of the old company and move on.

Managing a reorganization is a matter of preparation and planning. Communication during a reorganization should begin early and be tailored to the needs of specific groups and individuals.

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美 달러 가치·금값 어떻게 되나

(박군) — Sat, 24 Oct 2009 23:25:40 +0900

美 달러 가치·금값 어떻게 되나

매경이코노미 | 입력 2009.10.24 17:03 | 누가 봤을까? 50대 남성, 대전

달러화 가치 하락세가 심상치 않다. 지난 8월 초 이후 엔/달러 환율은 90엔대로 떨어졌고, 달러 대비 유로화 가치도 금융위기 발생 이후의 저점 대비 20% 가까이 상승했다. 미국 연방준비제도이사회(FRB)가 작성, 발표하는 '달러인덱스(유로·엔·파운드·캐나다달러·크로네·스위스프랑 등 주요 6개 통화에 대한 달러화의 평균 가치를 나타내는 지표, 1973.3=100 기준)'는 최근 75 내외로까지 하락, 세계 금융위기가 발발했던 지난해 3분기 이래 가장 낮은 수준을 나타내고 있다.

국제 금융시장 참여자들 사이에서 달러 회피 현상이 나타나자, 장기적 관점에서의 달러 가치와 기축통화 지위에 대한 논란도 다시금 고개를 들고 있다. 마크 파버, 누리엘 루비니 같은 비관론자들은 물론이고, 노벨 경제학상 수상자인 로버트 먼델 미국 컬럼비아대 교수도 달러화 가치를 안정적으로 유지하지 못한 미국 정책 실패를 질타하며 향후 기축통화 역할의 국제적 분할 가능성과 제3의 단일 기축통화 사용 방안 등을 조심스럽게 거론했다. 게다가 지난 10월 초 영국 인디펜던트지가 중국, 프랑스, 일본, 러시아 등과 중동 산유국들 간 석유 거래대금 결제에 달러화 사용 중단을 추진 중이라고 보도하면서 논란의 불씨에 기름을 부은 격이 됐다.

향후 달러화를 비롯한 국제 환율의 향방은 어떻게 될 것인가. 특히 최근의 달러 가치 하락세와 천정부지로 치솟고 있는 국제 금값 추이는 달러화 붕괴 가능성을 내포하고 있는 것일까. 현재로서는 그렇지 않아 보인다. 최근 달러 환율이 하락한 데에는 그것을 유발한 경제 여건, 즉 펀더멘털의 변화도 있기 때문이다.

우선 전 세계에서 광범위하게 나타나는 '달러 캐리 트레이드'가 달러화 약세를 부추기는 요인으로 작용하고 있다. 캐리 트레이드란 금리가 낮은 통화로 자금을 조달해 금리가 높은 국가의 통화 및 그 증권에 투자하는 행위를 의미한다. 캐리 트레이드에서 자금조달 대상이 되는 국가의 통화는 자금이 국외 유출돼 약세 압력을 받는다. 2001년 3월 일본은행(BOJ)이 양적 완화 정책을 실시하면서 국제 금융시장에서는 2000년대 중반을 전후해 엔 캐리 트레이드가 성행했다. 그 결과 일본은 막대한 경상수지 흑자를 기록했음에도 엔화는 약세 흐름을 나타냈다.

'달러 캐리 트레이드' 달러 하락 주범

현재 달러화가 처한 상황이 이와 비슷하다. 지난해 12월 금융위기 극복을 위해 FRB는 연방기금금리 목표치를 제로 수준으로 낮추고 동시에 자금시장에서 국채를 직접 매입하는 양적완화 정책의 시행을 알렸다. 달러가 전 세계에서 가장 낮은 비용으로 조달할 수 있는 자금 가운데 하나가 된 것이다. 실제로 달러 시장금리는 다른 통화에 비해 빠르게 하락세를 나타냈다. 지난 8월 중순 런던 은행 간 거래 금리인 리보 시장에서는 달러리보가 엔리보를 밑도는 현상까지 나타나면서 달러 캐리 트레이드의 확대 가능성을 보여줬다. 여기에 향후 미국이 올해 말이나 내년 상반기 등 가까운 시일 내에 정책금리를 인상할 것이라는 기대가 근래에 다소 힘을 잃고 있다는 점도 금리 차 거래에서 달러 약세를 지속시키는 요인으로 작용하고 있다.

이런 가운데 최근에는 원자재 가격 상승이 다시 한 번 달러 가치 하락을 부채질하는 요인으로 부상하고 있다. 다른 통화들과는 달리 원자재 가격과 달러화 가치 사이에는 특별한 관계가 있다. 주요 원자재 거래 시 기준통화로 달러화를 사용한다는 점이다. 즉 원자재 가격은 일차적으로 원자재의 수요와 공급이 결정하지만, 달러화가 약세를 나타내는 상황에서는 해당 원자재의 실질적인 가치를 유지하기 위해 달러 표시 가격이 올라가기도 한다.

특히 최근 상품선물시장이 커지고 현물거래가 아닌 차액결제만 하면 되는 투자 목적의 거래가 크게 늘고 있다. 이런 상황에서 원자재 가격과 달러 환율에 대한 펀더멘털 요인이 반대로 예상되는 경우에는 투기적 거래까지 가세하면서 가격 변동성이 크게 확대되고 있다. 지난해 상반기 배럴당 150달러 수준이었던 원유 가격 이상 급등이 그 예다.

인플레이션 헤지 차원 금값 급등

이번에는 금이다. 금값이 달러 가치 하락과 강한 역관계를 나타내며 가파른 상승세를 나타내고 있다. 뉴욕, 런던, 싱가포르 등의 주요 상품시장에서 금값은 현물의 경우 온스당 1065달러, 12월 인도 예정인 선물 가격은 1070달러를 넘어섰다. 지난해 10월 중 기록한 저점에 비해서는 50% 가까운 상승률을 나타낸 셈이다. 같은 기간 원유 가격은 20%가량 상승하는 데 그쳤다.

그렇다면 이번에는 왜 원유가 아닌 금인가. 이 물음에 답하기 위해서는 금 투자 수요 의미에 주목해야 한다. 현재 나타나는 금 수요의 증가는 인플레이션 헤지 의미가 강하다. 금융위기 극복을 위해 미국 등 주요국 정부와 중앙은행은 정책금리를 낮추고 자금시장에 유동성 공급을 늘렸다. 실물경제 침체를 완화시키기 위해 재정지출 규모도 크게 확대했다. 덕분에 금융시장은 안정을 되찾아가고 경기 침체도 예상보다 빠른 속도로 개선되고 있다. 하지만 경제가 회복 국면으로 접어들수록 금융 및 재정 완화가 물가와 금리 상승 부담으로 돌아올 우려도 높다.

특히 올해 연방정부의 재정적자 규모가 1조4000억달러에 달할 것으로 예상되는 미국의 경우, 이런 부담을 향후 얼마나 성공적으로 감당할 것인지 여부가 미국 물가 및 달러화 가치에 직결되는 이슈로 부상하고 있다. 최근 오바마 정부에서 건강보험제도를 개혁하는 것도 이런 재정 부담을 줄이려는 것으로 이해된다.

최근 이스라엘과 호주 중앙은행이 정책금리를 소폭 인상했다. 하지만 출구전략 논의의 전반적인 방향은 민간 부문의 경제가 충분히 되살아나지 못한 상황에서 조기 금리 인상에는 신중을 기해야 한다는 목소리가 조금 더 힘을 얻고 있는 듯하다. 특히 내년쯤 국내외 경제에 더블딥 가능성도 제기되고 있다. 경기는 이제 막 되살아나기 시작했으며, 미국의 명목국채와 물가연동국채의 금리 차에 반영된 향후 물가 상승 기대도 올해 들어 상승세이기는 하지만, 지난 수년 동안의 평균적인 수준보다는 낮은 것으로 나타나고 있다.

내년 세계 경제 '더블딥' 가능성

향후 경제가 정상화되는 과정에서 달러화의 점진적인 가치 하락과 더불어 기축통화 위상도 점차 약화될 개연성은 충분해 보인다. 주요국 금리 정책에 큰 변화가 없는 한 현재 나타나는 달러 캐리 트레이드 또한 조기에 청산될 가능성은 낮다고 할 수 있다. 달러화 약세가 쉽게 수그러들 것 같지 않은 데다 빠른 재정 건전화로 인플레이션 우려를 조기에 불식시키기도 어렵다.

하지만 최근 일각에서 제기되는 대로 가까운 시일 안에 달러 가치가 폭락하고, 기축통화 지위를 상실할 가능성은 높지 않은 것 같다. 미국 경제의 회복 속도가 유럽연합(EU)이나 일본에 비해 빨라 금리 인상 시기도 미국이 EU나 일본보다 늦지 않을 것으로 예상된다.

달러 가치 붕괴를 방지하려는 미국 등 국제사회 구성원들의 암묵적 합의와 이해관계도 광범위하게 작용하는 듯하다. 금융위기가 완전히 해소되고 세계 경제가 다시 안정적인 궤도에 오르기 위해서는 당분간 달러화에 대한 신뢰 유지가 필수적이라는 인식이 선진국 간에 공유되고 있는 것으로 보인다. 아시아 개도국의 미국 국채 보유와 원유 거래에서의 달러 결제 중단 또한 개도국 스스로의 이해관계가 있어 가까운 시일 내 쉽게 단행되기는 어려울 것으로 예상된다.

[배민근 LG경제연구원 금융연구실 책임연구원]

[본 기사는 매경이코노미 제1528호(09.10.28일자) 기사입니다]

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박군의 미투데이

(박군) — Tue, 20 Oct 2009 04:31:55 +0900

주자의 권학문(勸學文) 中 - '소년은 늙기 쉬우나 학문은 이루기 어렵다. 순간순간의 세월을 헛되이 보내지 말라' [ 2009-10-20 00:31:25 ]

이 글은 박군님의 2009년 10월 20일의 미투데이 내용입니다.

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국민연금관리공단 9월 현재 보유종목

(박군) — Sun, 11 Oct 2009 14:56:09 +0900

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'서브언더라이팅'은 외국 IB의 전유물?

(박군) — Wed, 07 Oct 2009 11:19:33 +0900

[국내 증권사 도입 사례 없어...금감원 "관련 규정 파악중"]

이 기사는 09월02일(11:47) 머니투데이가 만든 프로페셔널 정보 서비스 'thebell'에 출고된 기사입니다.

1조원 규모의 KB금융지주의 주주배정 유상증자 청약을 지난 27일 마감한 결과 37만여주의 실권주 및 단수주가 발생했다. 실권율 1.24%로 발행가격 3만7250원을 적용하면 실권 규모는 140억원 가량.

예정대로라면 골드만삭스, 모간스탠리, 삼성증권, 한국투자증권 등 네 곳의 주관사가 인수해야 할 상황이었다. 이 중 외국계 증권사 두 곳은배정 물량(1500만주)의 20%를 동양종금증권과 우리투자증권이 사전에 인수토록 했다. 이른바 서브언더라이팅(Sub-underwriting)이다.

대부분의 외국계 증권사들은 국내외 딜에서 이 같은 서브언더라이팅 기법을 통해 인수 위험을 분산해 왔다. 하지만 국내 증권사들은 아직까지 금융감독원 등의 규제로 인해 시도 자체가 어려운 것이 현실이다.

골드만·모간의 서브언더라이팅 배경은?

업계에선 골드만삭스와 모간스탠리가 아예 처음부터 실권주를 인수할 생각이 없었던 것으로 보고 있다. KB금융지주로부터의 주관사 제안을 받자마자 동양종금증권, 우리투자증권 등 국내 증권사에 인수 의사를 타진한 것도 바로 이 같은 이유에서였다.

주주배정 유상증자 방식의 속성상 소액주주들로 인한 일부 실권은 불가피했다. 하지만 골드만삭스와 모간스탠리 각 본사에서는 소량의 실권주라도 인수를 허용치 않았다는 후문이다. 전세계 1,2위를 다투는 이들 글로벌IB 입장에서 140억원 정도의 실권주 인수는 사실 크게 문제될 것이 없었다.

실제 골드만삭스와 모간스탠리는 발생한 실권주 37만여주 가운데 각각 15%(5만5921주)만을 인수했다. 당초 인수했어야할 잔여 물량은 동양종금증권과 우리투자증권이 각각 10%(3만7280주)씩 가져갔다.

증권사 IB관계자는 “자신들이 참여한 딜에 실권주가 발생해 이를 떠안아야 하는 상황 자체가 용납되지 않았을 것”이라며 “이들 두 회사의레퓨테이션 차원에서도 서브언더라이팅을 통해서 해당 인수 물량을 넘길 필요가 있었다”고 설명했다.

사실 골드만삭스와 모간스탠리의 서브언더라이팅에는 또 다른 노림수가 있었다. 1조원 규모의 유상증자 딜에 주관사로서 참여했다는 트랙레코드(인수 실적)가 바로 그것. 더구나 그 고객은 국내 굴지의 금융그룹인 KB금융지주였다.

업계 관계자는 “두 증권사는 인수위험은 하나도 지지 않은 채 5600억원 규모의 인수 실적을 올렸다”며 “이 같은 결과는 증권사의 IB실적을 가늠하는 리그테이블에 고스란히 반영될 것”이라고 했다.

이어 그는 “수수료의 경우 당초 60bp에서 10bp로 줄어들긴 했지만 어차피 덤핑에 가까웠던 수수료였던 만큼 큰 의미가 없다”며 “KB금융지주 유상증자와 같은 대형 딜에 이름을 올린 것만으로도 실리를 얻은 셈”이라고 밝혔다.

국내 증권업계 “하고 싶어도 못하는 상황”

서브언더라이팅은 국내 증권사로서는 생소한 기법이다. 지금까지 리스크 분산을 위해 서브언더라이팅을 시도한 국내 증권사는 한 군데도 없었다.

국내에선 발생한 실권주를 인수한 이후 지점을 통해 매각하거나 주가가 오르기만을 기다리는 경우가 대부분이다. 그러다보니 지난해 하이닉스 전환사채(CB)에 발목을 잡힌 신영증권과 같은 사례가 나타나기도 했다.

국내 증권사들은 서브언더라이팅에 대해 안 하는 것 보다는 못 하는 것에 가깝다고 입을 모은다. 금융감독원이 인수 업무를 어디까지나 해당딜에 공식적으로 참여한 인수사 혹은 주관사에만 한정시키고 있다는 것.

이번에 동양종금증권과 우리투자증권 등이 서브언더라이터(Sub-underwriter)로서 참여하긴 했지만 이들의 이름은 KB금융지주가 제출한 증권신고서에서 찾아볼 수 없다. 그만큼 서브언더라이팅을 드러내놓고 시도할 수는 없었다는 얘기다.

문제는 정작 금융감독원이 서브언더라이팅에 대한 어떤 명문화된 규정도 가지고 있지 않다는 데 있다.

서브언더라이팅 이슈에 대해 금융감독원 측은 “추후 검토가 필요한 상황”이라며 현재까지 명확한 답변을 내놓지 않고 있다. 인수업무를 담당하는 국내 IB부서 입장에선 혼란스러울 수 밖에 없다.

한 증권사 관계자는 “금융감독원이 지난해 금융위기 이후 리스크 관리를 최우선 과제로 제시하고 있지만 정작 서브언더라이팅과 같은 실질적인 위험 분산 기법의 도입은 막고 있는 형국”이라고 지적했다.
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[머니투데이 민경문기자]
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