Managing Reorganization

2009/11/02 00:19

출처 : http://www.hrworld.com/features/managin ··· 32508%2F


Managing Reorganization

By David Hakala on March 25, 2008

Almost every company goes through a reorganization of some kind during its life span. Changing markets, pressure from competitors and new product lines can make change necessary if the business is to survive. Often, HR professionals have to ensure that everyone comes through the transition successfully.

Reorganizations may be forced by a variety of events, including:

  • Mergers, acquisitions or joint ventures
  • Breakups, spinoffs or divestitures
  • Downsizing and layoffs
  • Expansion into new locations, markets, technologies or product lines
  • Leadership changes

Any of these shifts can cause confusion, disruption and anxiety among employees. As with any change, the best way to manage the situation is to anticipate employee reactions.

How  Employees May React

At some point during a reorganization, employees will probably feel uncertain about their position and what will happen in the future. Others, though, might embrace change and view it as a liberating opportunity.

The important thing to realize is that employees will have many different reactions to reorganization. This understanding will help you manage poor attitudes and customize communications to match each employee's response.

Preparing for Reorganization

First, determine what needs to change in your business. Identify the problem that requires reorganization. Find methods for collecting input from staff, including verbal and written surveys, problem-solving teams, and review committees.

Next, identify a new structure that will support your changed goals. This might include distribution of job responsibilities throughout the organization, necessary vertical- and horizontal-authority relationships, a new communication and decision-making process, and new internal department policies.

Then develop a reorganization proposal. Such a proposal will have to cover several areas of concern. A time frame and a clear description of the reasons for reorganizing are necessary. Include before-and-after organization charts. Write
job descriptions for the new positions. List the names of employees who will be affected by changed or eliminated jobs, relocation, new reporting lines, or reduction in work hours. Review the affirmative-action impact of the proposed changes. Make clear the order of potential layoffs based on seniority or other criteria. Determine what notices must be given to unions.

Lastly, develop a communication plan. The plan should identify groups that will need different messages and information. It should also set dates for meetings with management, as well as schedule informational meetings with staff. Individual meetings with employees particularly affected by the reorganization should also be included. The plan should additionally determine the
skills needed for each new position and compare them to the skills currently in place. With that information, you can determine your training needs.

Communicating During Reorganization

Your company will benefit from announcing the reorganization well ahead of its actual implementation. This gives employees time to overcome their initial anxiety, and it gives managers an opportunity to involve them in the planning process.

Employees will have questions like, “Who will report to whom?” and “Will compensation change?” Any change that affects people’s jobs and pay will cause great apprehension, at least in the beginning. Keep
compensation plans simple, since employees tend to mistrust complexity.

You also have to sell the reorganization to workers. Explain what role they will play in the changed company. Show them how the old methods compare to the new, so they can understand how both they and the company will benefit. Walk them through the new workflow so they can see how it will make their lives easier and deliver more value to customers. Explain what is required for the reorganization to happen.

The communication should be two-way, not just top-down. Set up
feedback mechanisms so that you can monitor how employees are reacting to the change, and become aware of any rumors before they get out of control. Brown-bag lunch meetings are good venues for employees to ask questions and and express concerns. Regular meetings with first-line supervisors can also help you keep your finger on the pulse of the work force.

If the reorganization involves layoffs, you will face two distinctly different sets of emotions. The laid-off employees will go through denial, anger, grief and finally acceptance. The “survivors” may experience guilt, anxiety and insecurity. Be prepared to address both groups with appropriate messages.

Also consider providing ways for people to let go of the old business. One company actually held a funeral for its old organization, at which veteran employees eulogized past times and the president handed out mementos such as framed pictures and
stock certificates. This gave people an opportunity to mourn the passing of the old company and move on.

Managing a reorganization is a matter of preparation and planning. Communication during a reorganization should begin early and be tailored to the needs of specific groups and individuals.

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GM의 파산보호 신청 '챕터 11'이란?

2009/09/16 11:10

기존 노사협약도 필요하면 파기 가능 -한국의 법정관리보다 기업에 더 유리

GM의 파산보호 신청 '챕터 11'이란?

101년 전통의, 한때 세계 최대 자동차회사 제너럴 모터스(GM)는 요즘 산소호흡기를 단 중환자 신세다. GM은 지난 1일 뉴욕 맨해튼 소재 연방파산법원에 파산보호를 신청하며 일단 사망 선고는 피했다.

GM이 의존하고 있는 생명연장 장치는 '챕터 11(Chapter 11)'이다. 미국 연방 파산법의 한 조항으로 우리나라로 치면 기업회생(법정관리) 절차와 비슷하다. 법원 감독 아래 구조조정 절차를 진행하는 제도이다. GM과 함께 미국 자동차 빅3의 한 축을 담당했던 크라이슬러와 이번 금융위기의 기폭제 역할을 한 리먼브러더스도 챕터 11을 부여잡고 연명하는 신세다. 챕터 11은 경영 활동이 지속된다는 점에서 자산매각 후 곧바로 청산(淸算)에 들어가는 '챕터 7(Chapter 7)'과 구분된다.

미국에 파산법이 처음 도입된 것은 1800년이지만, 기업 회생에 대한 규정을 마련한 것은 1934년 개정된 파산법부터이다. 당시 대공황 여파로 기업 도산이 경제뿐 아니라 사회적으로도 큰 문제가 됐다. 채권자 입장에서는 당장 기업을 청산해 회사 기계를 팔아치워 채권을 회수하는 것보다 기업을 살려 존속시키는 것이 더 이익이 되는 상황이 생겨난 것이다. 채무자의 권리가 강화된 현재의 챕터 11은 1978년 파산법이 전면 개정되면서 현재의 모습을 갖추게 됐다.

챕터 11은 부실 기업(채무자)엔 '달콤한 진통제'같다. 기업 청산이라는 고통을 덜면서, 부채 처리 등에서 이전보다 유리한 상황에 놓이기 때문이다.

챕터 11은 신청 절차부터가 간단하다. 채무자는 채무 초과나 지급 불능 등의 특별한 상황이 아니더라도 챕터 11에 따라 파산보호를 신청할 수 있다. 별도의 법원 결정을 받아야 할 필요도 없다. 기업이 신청만 하면 언제든 개시할 수 있는 일종의 '신고 절차'인 셈이다. 반면 한국의 경우 채무 초과 상태이거나 지급 불능 등의 요건을 충족시켜야 기업회생 절차 신청이 가능하다.

한국에서는 기업회생 절차가 시작되면 법원이 새로운 경영진을 '관리인'이라는 직책을 부여해 부실기업에 파견하는 경우가 많다. 하지만 미국에서는 대부분 기존 경영진을 유지한다. GM의 프리츠 헨더슨이나 크라이슬러의 로버트 나델리는 파산보호 신청 이후에도 CEO 자리를 유지하고 있다. 이를 '기존 관리인 유지제도(DIP· Debtor-In-Possession)'라고 부른다. 회사 상황을 잘 아는 기존 경영진에게 '원포인트 릴리프(one point relief·1명의 타자만을 상대하기 위해 등판한 구원 투수)' 역할을 맡기는 것이 합리적이라는 판단 때문이다.

파산보호 절차에 들어가면 부채에 대한 권한도 채무자에게 넘어간다. 챕터 11은 채권자가 더 이상 채무자(부실기업)에게 채무와 관련된 소송을 제기할 수 없고, 채무 이행을 강제할 수도 없도록 규정하고 있다. 심지어 전화를 걸어 빚 독촉을 하는 것도 금지된다. 만약 이를 무시하면 법정 모독죄로 민형사상의 제재를 받게 된다. 제재 대상은 내외국인을 가리지 않는다.

또한 미국의 파산보호 기업들은 구조조정 자금을 금융권으로부터 추가로 지원받을 수 있다. 이를 'DIP 금융'이라 부르는데, 다른 채권보다 최우선적으로 상환받을 수 있는 권한을 가진다. 따라서 금융기관들도 DIP 금융 제공에는 적극적인 편이다.

반면 한국에서는 기업회생 절차에 들어간 기업들이 금융권으로부터 추가 대출을 받는 것이 실질적으로 어렵다. 금융기관들이 회생 절차에 들어간 기업의 신용도를 아주 낮게 평가하기 때문에 거의 대출을 하지 않는 게 현실이다.

미국에서는 기업이 일단 파산보호에 들어가면 회사에 부담을 주었던 종전의 단체협약을 파기할 수 있다. 노사(勞使)가 합의했던 기존 복지제도도 모두 무효로 할 수 있다. GM은 이번에 파산보호에 들어가면서 그동안 골치 아팠던 은퇴자 의료보험 기금 200억달러를 전액 출자 전환하거나 감액할 계획이다. 하지만 한국은 회생절차 중에 단체협약을 변경할 수 없다고 규정하고 있다(통합도산법 제119조 3항).

이런 여러 측면 때문에 챕터 11이 실패한 기업들에 너무 관대하다는 비판도 제기된다. 무엇보다 실패한 기업의 무능한 경영진에게 계속해서 회사를 맡기는 것이 과연 옳은가 하는 것이 비판의 초점이다. 파산기업에 너무 많은 이익을 줘 시장의 공정한 경쟁과 효율성을 해친다는 지적도 있다. 시장에 공급 과잉 문제를 초래할 수도 있다.

챕터 11의 실효성에 대한 의문도 제기된다. 미국에서 파산보호 신청을 한 기업 중 회생한 기업은 소수에 불과하다. 클린턴 행정부 시절 노동부 장관을 지낸 U.C.버클리대 로버트 라이시(Reich) 교수는 최근 파이낸셜타임스(FT) 기고에서 "미국이 GM 문제 해법으로 챕터 11을 선택한 실질적인 목적은 GM의 근로자와 협력업체, 딜러, 그리고 지역 사회가 파산에 적응할 수 있도록 시간을 벌기 위한 것"이라고 주장했다. 파산보호에도 불구하고 GM은 결국 청산될 수밖에 없다는 암울한 진단이다. 이처럼 챕터 11이 한번 파산하면 되는 기업을 결국 두 번 파산하게 만든다는 의미로 사람들은 '챕터 22'라고 비꼬아 부르기도 한다.

[임치용 법무법인 태평양 변호사(전 서울중앙지법 파산부 부장판사)]

[이성훈 기자 inout@chosun.com]

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[CIOBIZ+] Case study- 신영증권 차세대 CRM 프로젝트



 “기존과는 다른 제대로 된 자산관리형 고객관계관리(CRM) 시스템을 만들어 보자.”

 지난해 3월 2일 신영증권 차세대 고객서비스개선팀(CRM 추진팀)은 비장한 각오로 미국행 비행기에 올랐다. 차세대 프로젝트를 추진하면서 기존 CRM 시스템을 완전히 새롭게 재탄생시키기 위해서다. 총 5명으로 구성된 정예 멤버들은 각기 다른 부서 사람들로 구성됐지만 이들의 목표는 단 하나였다. CRM 시스템을 활용 가치가 높은 영업 필수 시스템으로 만드는 것이다.

 이들은 미국 글로벌 금융회사를 방문해 CRM 기법을 직접 확인했다. 또 자산관리 영업을 전문적으로 컨설팅해주는 기관을 찾아가 유용한 사례들을 분석하기도 했다. 그뿐만 아니라 자사의 베테랑급 영업 직원들을 시스템 개발 단계에서부터 참여시켜 이들의 노하우를 CRM의 주요 서비스에 적용했다. 신영증권은 단순 고객 ‘관리’ 측면이 강했던 기존 CRM에서 벗어나 철저하게 영업 활동 중심의 CRM을 만드는 데 주력했다. 또 무엇보다 그동안 업계에서 문제시돼 왔던 통합 관련 이슈를 원천적으로 해결했다. 그동안 CRM 시스템은 솔루션별로 통합고객DB, SFA 시스템, 캠페인시스템, 자산관리시스템 등 서로 독립적으로 개발해 상호 인터페이스를 통해 통합하는 방식이었다. 신영증권은 하나의 데이터 모델하에 계정계 시스템과 CRM 시스템이 상호 연계할 수 있도록 통합시스템을 구축함으로써 CRM 업무의 연계성과 시스템 관리의 효율성을 대폭 향상시켰다.



 ◇증권 영업의 표준 모델을 만들다=신영증권은 이미 2003년부터 CRM 시스템을 도입해 사용해 왔다. 하지만 당시만 하더라도 증권 업무에 맞는 자산관리형 CRM이라는 개념 자체가 없었기 때문에 실제 마케팅 영업이나 자산 관리 서비스 등에 활용하는 데 한계가 많았다. 신영증권은 그동안 몇 차례에 걸쳐 마이너 버전으로 업그레이드 작업을 한 적이 있지만 대대적으로 재구축에 나선 것은 이번이 처음이다.

 신영증권 김동준 차장은 “기존 시스템을 완전히 버리고 새로운 것을 구축한 것이 아니라 기존 CRM 시스템을 근간으로 현재의 영업 형태에 맞게 재구축했다”며 “특히 이번 차세대 CRM은 고객중심으로 영업 활동을 할 수 있도록 통합 고객 관리 체제를 구축하고, 이를 기반으로 마케팅 활동이나 투자 상담, 자산 관리 서비스 등 고객 접점 프로세스를 CRM 시스템으로 제공하는 것이 목표였다”고 말했다.

 신영증권은 이번 CRM 프로젝트를 진행하면서 혁신적인 시도를 많이 추진했다. 특히 국내 최초로 증권 영업의 표준 모델을 만들어 CRM 시스템에 반영했다. 이를 위해 신영증권은 개발 초기부터 자사 영업 직원들과 함께 분석 작업을 하고, 이들의 의견을 적극 수렴하는 노력을 아끼지 않았다.

 김동준 차장은 “베테랑급 영업 사원들과 세미나를 진행하면서 이들의 노하우와 요구 사항들을 공유하는 자리를 자주 가졌다”며 “2∼3개월 동안 영업 직원들과 설계자들 간의 끊임없는 검토 작업을 통해 150여개의 영업활동 이벤트를 도출했다”고 설명했다. 즉, 영업 표준 활동 모델이라는 서비스를 만들어 낸 것이다.

 현재 신영증권의 영업 직원은 출근하자마자 본인이 관리해야하는 고객의 영업활동 이벤트를 자동으로 조회할 수 있다. △펀드 목표 수익률이 도달된 고객 △자산이 전월에 비해 일정부분 감소 또는 증가한 고객 △배당이나 감자가 발생한 고객, △3000만원 이상 신규 등록 고객 등 영업 직원이 직접 챙기지 않으면 놓치기 쉬운 항목들을 시스템에서 자동으로 통보해 준다. 이런 이벤트들은 모두 영업 직원들과 설계자들이 서로 머리를 맞대고 밤샘작업을 통해 산출한 결과물이다. 현재 초기 150여개의 이벤트 중 중요한 내용으로만 압축해 30여 가지의 이벤트들을 제시하고 있다. 영업 직원들은 이 이벤트들을 선택적으로 적용 또는 제외할 수 있다.



 ◇계정계 시스템 통합으로 ‘싱글 뷰’ 제공=신영증권의 이번 CRM 시스템이 기존 CRM 시스템들과 차별되는 점은 고객에 대한 ‘360도 뷰’를 제공한다는 것이다. 기존에는 영업 직원들이 고객을 응대할 때 여러 CRM 화면과 계정계 화면을 번갈아 조회해야지만 각종 고객의 상태를 알 수 있었다. 이번 차세대 CRM에서는 영업점에서 사용하는 SFA 시스템과 콜센터에서 사용하는 CTI시스템, 인터넷 및 홈트레이딩시스템(HTS), SMS 시스템 등 모든 고객 접촉채널의 고객정보를 통합했다. 즉, 모든 채널에서 동일하게 고객 정보와 접촉 정보를 관리할 수 있는 싱글 뷰(Single View)를 제공하는 것이 특징이다.

 대부분의 증권사 CRM의 경우 계정계 쪽에서 고객 관련된 정보가 변경되면 해당 내용을 정보계로 전달한 후 서비스를 제공하는 형태가 일반적이었다. 이때문에 일부 지연된 정보가 제공되는 경우도 적지 않았다. 실제 영업하는 입장에서는 고객의 각종 정보가 즉각적으로 파악되는 것이 중요하다. 이를 위해 신영증권은 계정계 시스템과 CRM 시스템을 통합하는 대대적인 모험을 단행했다.

 김순성 신영증권 상무(CIO)는 “과거에는 고객의 주요 정보인 주소, 전화번호, 각종 서비스 계약 내용들이 모두 계좌번호 단위로 고객 관리가 되고 있었다”며 “진정한 고객 관점의 CRM을 위해서는 계정계에서부터 고객 정보가 통합돼야 한다”고 강조했다. 그는 이어 “단순 하드웨어 측면으로 통합한 것이 아니라 업무적으로 완전히 통합함으로써 최신 고객 정보를 영업 직원이 즉각 파악할 수 있도록 했다”고 덧붙였다.

 신영증권 내부에서는 이번 차세대 CRM 프로젝트를 차세대 시스템 구축 프로젝트가 끝난 이후 2차 개발 작업으로 진행하자는 의견도 제기된 바 있다. CRM의 경우 종합적인 고객 정보를 기반으로 조회해야 하는 만큼 차세대 프로젝트가 끝나고 난 뒤 개발하자는 것이었다. 하지만 그렇게 되면 기존 CRM 방식에서 크게 벗어나지 못하는 것이다.

 김동준 차장은 “계정계 시스템과 밀접하게 연관돼서 개발하지 않으면 기존 CRM 처음 계정계 종속적인 시스템으로 갈 수밖에 없다”며 “원장 설계부터 통합 정보에 대한 고민이 반영돼야지만 향후 시스템적인 제약없이 즉시 변동된 고객 정보를 확인할 수 있기 때문에 결국 차세대 프로젝트와 함께 추진했다”고 배경을 설명했다. 이번 프로젝트의 주 사업자였던 UB CNS의 류승범 대표는 "대부분의 금융기관에서 계정계와 CRM 시스템을 분리 개발함에 따라 양 시스템 간의 통합과 동기화를 위해 EAI시스템 등을 별도로 도입해야 하는 문제가 있었다"며 "신영증권은 고객데이터 동기화를 위해 계정계와 CRM 시스템을 통합시킨 사례로 진정한 ‘통합(Integrated) CRM’을 구현했다"고 자신했다.



 ◇변경 관리 작업이 만만치 않아=신영증권의 CRM은 또 다른 의미에서 ‘종합자산관리형 CRM’으로 평가받고 있다. 증권사 CRM 시스템은 단순한 고객 관리 차원이 아니라 고객의 자산을 종합적으로 관리해 줄 수 있는 시스템이어야 한다. 신영증권의 이번 차세대 CRM 시스템은 투자상품 가입시 투자성향별 고객 요구에 맞는 상품을 추천하고, 상품 가입 후에도 체계적인 수익률관리와 리스크관리, 리포팅 서비스 등으로 고객의 다양한 투자자산을 체계적으로 관리할 수 있도록 지원하고 있다. 이 중에서도 리포팅 서비스는 획기적으로 개선됐다.

 신영증권은 일정 기간 동안 고객이 투자한 자산에 대한 운영보고서를 고객 요청에 의해 제공하고 있다. 자산 운영보고서의 경우 정해진 포맷이 있기 때문에 고객마다 요청 내용이 다를 때는 어려움이 많았다. 영업 직원이 보고서 포맷을 다시 수정하거나 별도의 수작업으로 작성해 제공하는 경우도 있었다. 하지만 이제는 ‘애드혹 리포트(Ad-hoc Report)’ 개념을 도입해 고객 요청 유형을 총 13개로 분류해 고객 맞춤 리포트를 제공하고 있다.

 이 외에도 신영증궝은 고객과의 접점을 보다 강화하기 위해 UMS(Unified Messaging System)를 도입했다. 영업자가 주로 사용하는 화면에 SMS, 이메일, 팩스가 자동 연계되도록 배치해 고객에게 관련 정보들이 잘 전달됐는지 즉각 확인할 수 있도록 했다.

 김동준 차장은 “영업 직원들의 경우 뭔가를 입력하는 것 자체를 싫어하는 성향이 있다”며 “입력하는 것을 최소한으로 줄이고 전달해 주는 정보를 최대한 많이 주는 것에 중점을 뒀다”고 말했다.

 신영증권은 이번 차세대 CRM을 하면서 예상치 못한 애로 사항도 있었다. 차세대 시스템과 동시에 개발함에 따라 최종 조립 과정에서 변경 관리하는데 어려움이 컸다. 타 영역에 구축된 내용을 종합적으로 구성해 제공하는 것이 CRM의 주요 기능 중 하나다. 때문에 작은 변경 내용도 다시 수정해야 하는 번거로움이 발생할 수밖에 없었다. 하지만 다행스럽게도 개발 과정에서 CMMI 표준 프로세스를 적용했기 때문에 다소 수월하게 변경 관리 작업을 할 수 있었다고 한다.

 김순성 상무는 “CRM은 영업 형태에 따라 지속적으로 변화해야 하는 시스템”이라며 “관련 부서에서 다양한 방법으로 영업에 보다 활발하게 활용할 수 있는 방안을 계속 검토하고 있으며, 현재 CRM의 또 다른 한 축으로 개발한 포트폴리오 매니지먼트 시스템과의 연계도 강화할 계획”이라고 밝혔다.

 현재 신영증권의 CRM 시스템은 영업사원 150여명과 함께 창고 직원들까지 합해 총 300명 정도가 활용하고 있다. 아직 시스템을 가동한 지 2개월 정도밖에 되지 않아 구축 효과를 논하기에는 이르지만 활발한 업무 문의와 함께 개선사항에 대한 건의가 개진되고 있는 것으로 보아 향후 활용도가 높은 것으로 신영증권 측은 기대하고 있다.

 김 상무는 “오픈한 다음 업무 요청이 없고 조용하면 그것은 실패한 CRM”이라며 “사용자 요청이 많고 그만큼 직원들의 호응이 높다는 것은 필수 프로그램으로 성장할 여지가 많다는 증거”라고 말했다.

성현희기자 sunghh@etnews.co.kr

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MS를 퇴짜 놓고…야후는 구글의 품에 안겼다

조선일보 | 기사입력 2008.06.13 13:03 | 최종수정 2008.06.13 16:42

30대 남성, 서울지역 인기기사 자세히보기

야후, MS와 인수 협상 최종 결렬…구글과 검색광고 제휴

야후가 IT 공룡 마이크로소프트 (MS)의 끈질긴 구애를 물리치고, 세계 최대 검색엔진 구글의 청혼을 받아 들였다.

미국 야후는 12일(현지시각) 해외 언론에 잇달아 배포한 두 건의 보도자료 를 통해 "일부 인수 등 다양한 조건을 제시한 MS와 협상이 최종 결렬되면서, 구글과 검색광고에서 협력할 수 있는 비(非)배타적 협력에 합의했다"고 공식 발표했다.

이에 따라 야후는 구글의 검색 광고인 '애드센스(검색용 및 콘텐츠용)' 등을 게재하는 방식으로 연간 8억 달러 규모의 매출 증대 효과는 물론이고, 현금 유동성도 첫 12개월 동안 2억5000만~4억5000만 달러가량 확보할 수 있을 것으로 예상하고 있다. 검색광고 협력은 첫 4년으로 시작한 뒤, 협의를 통해 최장 10년(3년씩 두 차례 연장)까지 늘릴 수 있도록 했다.

MS는 지난 1월 31일 446억 달러(주당 31달러, 1월 31일 종가 19달러의 프리미엄 62% )에 야후를 인수하겠다고 밝힌 뒤, 협상이 신통치 않자 제안 가격을 496억 달러(주당 33달러)로 올렸으나 지난달 초 야후가 이를 거부하자 제안을 철회했다. MS는 이후에도 '온라인 검색부문 별도 매각' 등 다양한 교류(alternative transaction) 조건을 내걸었지만, 야후는 단호했다.

심지어 일부 외신들은 내부 사정에 정통한 관계자의 말을 인용 "MS가 최근 주당 35달러까지 제안한 것으로 알고 있다"고도 전했다. 야후는 구글과의 협력 발표에 앞서 여러 차례 내부 논의를 진행했지만, 지난 8일 회의에서 이사회는 당초 MS가 제안했던 주당 33달러에 야후 전체를 인수하는데 관심이 없음을 다시 한 번 확인했다.

제리 양(Jerry Yang) 야후 CEO는 자료에서 "우리는 검색과 디스플레이의 융합(컨버전스)가 급속하게 성장하고 있는 온라인 광고 시장의 차세대 주요 개발 목표라고 본다"며 "이번 구글과 협력을 통해 중요한 방향으로 나아가는 데 도움을 줄 것"이라고 말했다.

에릭 슈미트(Eric Schmidt) 구글 CEO 역시 이날 자료에서 "야후와의 협력은 더 연관성이 높은 광고를 사용자들에게 제공하고, 광고주들과 광고 게시자들에게 더 나은 광고 기술을 제공해 비즈니스 성공을 돕게 될 것"이라며 "보다 경쟁적이고 역동적인 온라인 광고 시장을 유지하게 될 것"이라고 역설했다.

이와 관련 오미디 코데스타니(Omid Kordestani) 구글 수석 부사장은 12일 공식 블로그에 남긴 글 에서 "야후와 구글이 손 잡은 것은 ▲결코 인수합병이 아니고, ▲업계 경쟁자를 제거하기 위한 것도 아니며, ▲야후와 배타적 독점 계약도 아닐 뿐만 아니라, ▲구글의 검색 트래픽에도 영향이 없으며, ▲구글의 광고 단가가 높아지는 것도 아니다"고 강조하며 이번 제휴의 정당성을 설명해 눈길을 끌었다.

야후에게 외면 당한 MS 역시 12일 공식 자료를 통해 입장을 밝혔다. MS는 "야후 인수 제안을 철회한 이후 수주일 동안, 양사는 '주당 33달러' 거래 제안을 놓고 협의를 해 왔다"며 "지난달 3일과 18일에 거듭 밝힌 대로 MS는 야후 전체를 인수하는데 관심이 없지만, 우리의 제안은 향후 협의를 위해 여전히 유효하다"고 언급해 추후 전격적인 협상의 불씨를 남겨 놨다.

업계에서는 검색엔진 2위 업체인 야후와 검색엔진 1위의 구글이 협력함에 따라 반독점 규제 당국의 조사를 받게 될 것으로 예상하고 있다. MS는 그 동안 야후와 구글의 손을 잡게 되면 구글이 미국 검색광고 시장의 90%를 과점하게 될 것이라고 주장해 왔다.

실제로 해외 언론들은 민주당 상원의원이자 상원 반독점 소위원회의 유력 인사인 허브 콜(Herb Kohl)의 말을 인용 "야후와 구글의 협력에 대해 조사에 나설 것"이라고 전했다. 야후과 구글 역시 이에 맞서기 위해 규제 당국의 제재를 피하기 위해 경매방식 도입 등 다양한 방법을 강구할 것으로 보인다.

한편, 기업사냥꾼 칼 아이칸 역시 이달 초 야후 이사회에 보낸 공개 e메일에서 "오는 8월 열리는 야후 이사회를 장악한 뒤 제리 양을 쫓아 낼 것"이라고 호언장담하고 있는 등 야후 인수를 둘러 싼 업계 논란이 한층 가열되고 있다.

[서명덕 기자 mdseo@chosun.com ]
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<‘선택 2007’ 국가 과제와 차기대통령 리더십>李 단호·신중, 昌규범 중시, 鄭 정확·매너


연세대 국가관리연구원(원장 이영선 연세대 경제학과 교수)과 문화일보가 공동으로 기획한 ‘국가과제와 대통령 리더십’시리즈 세번째 ‘대통령의 퍼스낼리티와 리더십 유형’편은 한국의 5년을 담당할 차기대통령 후보자들의 성격과 리더십의 상관관계를 다뤘다. 각 후보의 경력과 성격, 리더십 스타일은 바로 미래 그 사람의 생각과 행동을 예측할 수 있는 최소한의 기준이 되기 때문이다. 황상민 연세대 교수 연구팀이 각 후보진영에 대한 설문조사를 통해 각후보들의 외형적으로 드러난 성격과 보여주고 싶어하는 성격, 그리고 내면에 숨겨진 성격의 차이와 그 영향을 분석했다.

[대표집필=황상민 연세대 심리학과 교수]

대선 후보들은 자신이 어떤 사람인지를 유권자들에게 열심히 알리려고 한다. 반면 유권자들은 그 후보들의 진실된 모습, 아니 성격이 어떤지를 궁금해한다. 후보들이 보여주고 싶은 모습과 실제 성격이나 행동 간에 차이에 대한 의구심 때문이다. 어느 후보가 국가 위기 상황에서 더 잘 어려움을 극복할 성격인지, 어떤 모습의 리더십을 보일지에 대한 유권자들의 판단 근거가 여기서 형성된다.

우리는 누구라도 대통령이 되면 학습을 통해 새롭게 뭔가를 배우거나 변화하게 될 것이라고 기대한다. 노무현 대통령도 학습속도가 빨라서 경험이 다양하지 않더라도 많은 것을 배워 대통령 역할을 잘 할 것이라고 밝힌 바 있다. 하지만 인간의 경우 살아온 경력이나 성격이 현재, 혹은 미래에 행동을 예측하게 하는 가장 분명한 기준이 된다. 새로운 지식이나 정보를 습득해도 어떤 분야에 대한 이해도를 높일 수는 있지만, 그 사람의 성격이나 행동을 바꾸기는 힘들다.

대통령이 되려는 후보들이 과거에 어떻게 행동해왔으며, 또 현재 그의 성격이 어떤지를 치밀하게 알아야 할 필요가 여기에 있다.

이명박 - 완벽주의 성향 리더

이명박 한나라당 후보는 ‘자기보고’만 분석해 보면 ‘분명한 결과를 지향하고 강력한 추진력과 강한 카리스마를 보이는 성격’을 가진 인물을 연상하게 했다. 반면 ‘심리검사’에서 나타난 성격은 ‘아주 치밀하며 정확하게 일하면서, 사실에 기초하여 다양한 자료를 분석하려는 특성이 높은 신중하고 치밀한 사람’이었다.

이 후보는 ‘자기보고’에서 “모든 일에 최선을 다한다. 늘 새로운 도전정신을 가지고 일을 추진한다. 안주하지 않고 변화를 주도하고자 한다”고 썼다. 이런 성격의 사람은 일이나 생활에서 주도적이다. 저돌적이며 때로는 ‘독불장군’처럼 비칠 수 있는 행동이 나오기도 한다. 하지만 심리검사에서 드러난 이명박 후보의 성격은 다소 차이가 있었다. 이 후보가 보여주고 싶은 모습은 신중할 뿐 아니라, 일이나 상황에 대해 철저하게 분석하는 스타일이다. 정확하고 올바르게 일을 처리하려는 성향이 높다. 조직에서 유능하고 이상적인 간부 사원의 모습이다. 치밀하고 정확하게, 또 차분하게 일을 처리한다. 신중하고 분석성향이 강하기 때문에 무엇을 할 때 계산이 많다. 보통 안정적인 관료조직에서 높은 성과를 낸다. 이런 성격은 분명한 목표나 과제가 있을 때에는 쉽게 어려움을 극복한다. 다만 혼란스러운 상황이나 복잡한 과제를 처리할 때에는 상반된 성향이 나타날 수 있다. 결단력을 기대되는 순간에 때론 너무 신중함에 치우칠 수 있는 유형인 것이다.

이 후보의 ‘자기보고’와 ‘심리검사’ 결과를 종합하면, 자신이 보여주는 행동과 보여주고 싶은 모습 사이의 간극이 실제 리더십을 특성화하는 중요한 요인이 되고 있는 것으로 보인다. 대중적으로 보여진 이 후보의 삶은 49%의 낮은 승률 속에서도 자신이 의도한 결과를 만드는 것이었다. ‘이명박 성공신화’가 그렇게 만들어졌다. 하지만 ‘심리검사’에서의 이 후보는 80%의 높은 승률에서도 고민하고 주저하는 모습이다. 치밀하고 분석적이며 신중한 성격의 사람은 어떤 시대를 살았든, 비즈니스를 하든, 공무원 생활을 하든, 자신의 삶을 강박적일 정도로 관리한다. 외적으로 보이는 강한 추진력과 함께 완벽주의 성향을 보이는 것이다.

심리검사에서 나타난 이 후보의 모습은 현재 자신이 보여주고 싶은 이미지일 수 있다. 도전적이며 강력한 추진력은 이미 지니고 있으니, 이제 필요한 것이 치밀하고 신중한 성격의 인물이라고 스스로를 단련시키고 있는 것은 아닐까. 이 후보의 성격은 삶의 최우선 ‘가치’로 ‘긍정적 태도’, ‘배려’, ‘진실성’, ‘창의’, ‘감사’를 골랐다. 다른 후보들과 차별되는 이 후보 만의 가치는 ‘진실성’, ‘창의’, ‘감사’였다. 다른 사람과 구분되는 개인의 가치는 그 사람을 다른 사람과 구분할 수 있는 삶의 방향이자 그 사람의 삶을 평가하는 기준이 된다.

이회창 - 엘리트 선비형 리더

이회창 무소속 후보는 ‘자기보고’와 ‘심리검사’ 결과가 비교적 일치했다. 최우선 가치로 선택한 항목도 크게 벗어나지 않았다. 이 후보가 ‘자기보고’에서 언급한 분명한 특성은 바로 ‘원칙을 지키는 강직함’이었다. 이와 함께 “따뜻한 마음이 스며있어, 강할 때는 강하고, 부드러울 때는 따뜻함이 스며있다”는 응답도 있었다. 이런 표현은 현재 “따뜻함과 부드러운 이미지를 만들어야 한다”는 당신의 강한 욕구를 반영한 것일 수 있다. ‘심리검사’에서 나타난 이회창 후보의 성격은 다음과 같았다. ‘이 사람은 비교적 높은 수준의 주도성과 공격성을 보인다. 이와 동시에 일을 정확하고 치밀하게 수행하며 분석적인 성향이 높다. 하지만 타인과 쉽게 동화되거나 어울릴 수 있는 친화적인 성향은 상대적으로 낮다. 사람을 좋아하고 편하게 대하며 유머러스한 모습을 찾기란 쉽지 않다.’

이 후보의 성격은 자신이 선택한 최우선 가치들로 인해 생활 속에서 어떻게 구체적으로 드러날지 잘 보여주었다. 그는 중요한 가치들로 ‘정의’, ‘정직’, ‘장유(長幼)’, ‘신념’, ‘인권(인간존엄성에 기초한 배려)’을 선택했다. 이후보가 다른 후보와 차별되는 가치들은 바로 장유와 인권이었다. 사대부 엘리트 선비의 가치와 유사한 유교적 질서에 기초한 인간됨과 사회적 규범을 가장 중시하는 삶의 족적을 보여준다. 전형적인 엘리트 법조인으로 살아 온 모습이 바로 성격이 된 것이다. 이번에 무소속으로 출마하면서 과거와는 달라진 선거 유세 방식도 이 후보의 성격을 그대로 드러낸다. 점퍼 차림으로 ‘서민형 리더’를 강조하려는 변신은 이 후보가 스스로 성찰한 성격의 또 다른 모습일 수 있다. 자신의 고유한 성격 문제 때문에 과거에 실패했다면, 이번에는 각고의 노력으로 성격과 이미지에 변화를 줌으로써 성공할 수 있을 것으로 판단한 듯하다. 단점을 보완하면 뜻하는 것을 이룰 수 있다는 신념, 그게 엘리트 선비가 보이는 삶의 모습이다.

정동영-자기확신 강한 리더

정동영 대통합민주신당 후보는 ‘자기보고’에서 자신의 성격을 이렇게 표현했다. “남의 말을 귀담아 들으면서, 대단히 노력하는 사람이다. 소탈하고 성실하며 가족에게 자상하다. 위기국면에서 더 적극적이고 집중력이 강하다. 책임을 회피하지 않는다.” 정 후보의 경우에도 다른 후보들처럼 ‘심리검사’에선 다소 차이가 있었다. ‘심리검사’에서 확인된 정 후보의 성격은 다음과 같았다. ‘정확하고 바르게 일하는 것을 추구한다. 다른 사람을 매너 있게 대하면서 또 자신도 공격 당하는 것을 원치 않는다. 사실을 정확하게 인식하고 논리적으로 생각하는 능력을 높이 평가한다. 또 가능한한 사실에 기초한 논리적인 주장을 하려고 한다. 많은 정보를 수집하고 분석하는 것으로 문제를 해결할 수 있다고 믿는 성향이 높다. 하지만 자기가 왜 그 정보를 수집, 분석하는지, 또 무엇을 위해 어디로 나아가야 하는 지를 다른 사람과 공유하거나 공감시키는 데 어려움을 가진다.’

정 후보는 자신에 대한 믿음이 강한 만큼 언제나 자신감 있는 모습을 보인다. 다만 ‘자신이 보는 모습’과 ‘타인이 지각하는 자기모습’ 이 일치할 때까지 상당한 시간과 노력이 필요한 성향이다. 자신은 스스로의 능력과 명석함에 대한 믿음이 크지만, 이를 주위의 사람들은 즉각 알아차리지 못하는 경우가 종종 있다는 얘기다. 그런 격차가 해소될 때까지 정 후보는 끊임없이 자신이 지향하는 가치가 무엇인지, 어떤 콘텐츠를 가지고 있는지 보여주고 설득해야 한다. 그런 과정을 통해 후보 자신의 믿음과 주변이 동조화가 이뤄졌을 경우 가장 강력한 리더십을 발휘할 수 있다.

정 후보는 삶의 최우선 가치로 ‘리더십’, ‘배려’, ‘신념’, ‘겸손’, ‘열정’을 선택했다. 다른 후보와 차별되는 가치는 ‘리더십’이다. 이는 자신의 믿음만큼 성과가 나타나지 않는 데 대한 단점 극복의 과제로 설정한 것일 수 있다. 좋은 태도와 성격을 가졌음에도 불구하고, 정작 그를 지켜보는 관객이 그가 ‘무엇을 위해’ ‘어떤 방향으로 움직이는지’를 잘 모르는 상황이 발생했을 때 자기주도적으로 헤쳐나가기 위한 방책을 끊임없이 궁리하는 성격이다.

문국현-과제지향적 리더

문국현 창조한국당 후보의 경우 자기보고에서 두드러진 성격 특성을 다음과 같이 묘사했다. ‘문제가 생기면 현안의 원인부터 파악하며 혁신하려는 행동을 지속적으로 수행한다. 혁신의 과정에서 인간을 중심에 두면서, 학습 및 토론을 통한 공감대 형성을 중요시한다.’ 이성적이며 과제지향적인 인간의 모습이다. 그런데, 이런 성격은 심리검사에서도 그대로 확인되었다.

‘자기 표현을 억제하지만 독자적인 실적을 만들어내는 성향이다. 새로운 아이디어로 변화와 과제를 계획, 주도한다. 업무나 과제를 수행하는 방식이 진취적이며, 이성적인 따뜻함을 사람들에게 보여준다. 경우에 따라 자신의 능력이 제대로 발휘되지 못하거나 제한받는 것을 힘들어 한다. 때로는 지나치게 자기 주장만을 하는 것으로 보여질 수 있다. 그렇기에, 독자적인 행동을 고집스럽게 한다는 비평을 받기도 한다.’

문 후보가 다른 후보들에 비해 차별되는 가치는 ‘교육’과 ‘공헌’이었다. 이것들은 모두 인간의 변화에 대한 과도한 믿음을 보여주는 가치이다. ‘왜 이 사람이 성공적인 기업인에서 갑자기 정치인으로 변모하려고 하는가’라는 의구심에 대한 답을 줄 것 같기도 하다.

정치란 사회변화이며, 또 문 후보에겐 수행하고 해결해야 할 과업인 것 같다. 정치판에서 학습활동이 어떻게 일어나며, 또 이것이 얼마나 국민들과 공유될지 지켜볼 일이다.

권영길-원칙·자제력 강한 리더

권영길 민주노동당 후보의 경우, 자기보고에서 나타난 성격은 다음과 같았다. ‘자신을 내세우기보다는 더디 가도 함께 가는 것을 선호한다. 귀는 있되 입은 없고, 침묵으로 발언하고 의지로 실천한다.’ 이렇게 자신을 표현하는 유형은 요령이 없는 갑갑한 사람이다. 이런 특성은 심리검사에서도 그대로 드러났다. ‘신중하고 자제력이 있으며, 안정되고 예측 가능한 결과를 성취하려고 한다. 나름의 엄격한 기준으로 상대방을 판단하지만 겉으로 드러내지 않는다. 표현은 하지 않아도 당신의 호불호는 분명하다. 실패를 피하기 위해 규정된 절차를 지나치게 고수하는 경향이 있다. 과거에 알았던 사람과의 관계에만 몰두하는 편이다.’ 권 후보가 다른 후보와 구분되는 삶의 가치는 공동체에 대한 ‘책임’과 ‘헌신’이었다. 한국의 진보정치에 대한 책임, 민주노동당에 대해 헌신해야 한다는 그의 삶의 이력이 이들 가치 속에 그대로 드러나 있다.

이인제-개방적 풍운아형 리더

이인제 민주당 후보의 성격에 대한 자기 보고는 다음과 같았다. ‘부지런하고 집중력이 대단하다.’ ‘자유주의적이고 개방적이나 원칙에 대해 확고하다.’ ‘낭만적인 문학 소년의 기질을 가졌다.’ 그런데, 이런 성격 묘사는 일반적인 정치인보다 풍운아를 연상하게 했다. 다 좋은 성격 묘사이지만, 안타깝게도 이런 성격들은 하나의 뚜렷한 이미지를 형성하지 못한다. 따라서 이런 성격의 사람은 분명 훌륭하고 좋은 사람이겠지만 무엇을 하려는지는 분명하지 않다. 이런 성격은 심리검사에서도 그대로 나타났다. “이 사람은 자신감을 강하게 표현하면서 개인주의적인 성향을 솔직하게 드러내는 스타일이다. 간섭받지 않고 독자적으로 일하는 것을 추구한다. 하지만 승부를 향한 경쟁심이나 지나친 성급함이 자주 보일 수 있다. 어려운 상황에서는 자신의 판단을 타인의 권한이나 공동의 약속보다 우선하는 경향이 있다.”

이인제 후보가 선택한 자신의 가치는 흥미롭게도 다른 다섯 명의 후보와 전혀 차별되지 않았다. ‘결단’, ‘긍정적 태도’, 의지’, ‘정의’, ‘열정’의 가치를 언급했지만, 모두 다른 후보들이 선택한 내용과 겹쳤다.

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